این 15 دلیل ورشکستگی کسب و کار شما را نابود خواهد کرد (درصورت وجود)

در ادبیات مالی واژه‌های غیرمتمایزی برای ورشکستگی وجود دارد. برخی از این واژه‌ها عبارتند از:وضع نامطلوب مالی1، شکست2، عدم موفقیت واحدتجاری، وخامت، ورشکستگی3، عدم قدرت پرداخت دیون4 و غیره.

در فرهنگ و بستر« شکست» چنین تعریف شده است: “توصیف یا حقیقتِ نداشتن یا عدم کفایت وجوه در کوتاهمدت”.

البته همه واحدهای تجاری برای دستیابی به موفقیت،برنامه‌ریزی می‌کنند و عملیات خود را به سمت برنامه‌های خود راهبری می‌نمایند اما برخی از آنها برای دستیابی به این هدف دست به عملیات ریسک‌آور و خطرناکی می‌زنند که به ورشکستگی منتهی می‌گردد.

این جنبه غیرمنتظره بودن ورشکستگی است که آن را خطرناک‌تر می‌سازد. به هر حال همه واحدهای تجاری که تداوم فعالیت ندارند ورشکسته تلقی نمی‌شوند، زیرا برخی از آنها با وجودعدم تداوم فعالیت به اهداف خود دست یافته‌اند.

“واحدهای تجاری که عملیات خود را به علت واگذاری یا ورشکستگی یا توقف انجام عملیا ت جاری با زیان توسط بستانکاران، متوقف نمایند”

دلا‌یل ورشکستگی‌

تعیین دلیل یا دلا‌یل دقیق ورشکستگی و مشکلا‌ت مالی در هر مورد خاص کار آسانی نیست. در اغلب موارد دلا‌یل متعددی با هم منجر به پدیده ورشکستگی می‌شوند. اما طبق تحقیقات‌ دان و براد استریت دلا‌یل اصلی ورشکستگی مشکلا‌ت مالی و اقتصادی است.

در برخی موارد دلا‌یل ورشکستگی با آزمون صورتهای مالی و ثبتها مشخص می‌شود. حسابدارانی که در تجزیه و تحلیل وضع مالی شرکتهای رو به زوال تجربه دارند می‌توانند به راحتی دلا‌یل ورشکستگی را شناسایی و تعیین کنند.

اما گاهی، بعضی مسائل از گردش مناسب در یک واحدتجاری در یک دوره نسبتاً کوتاهمدت حمایت می‌کند و ورشکستگی را از چشم حسابداران پنهان می‌سازد.

دلا‌یل ورشکستگی بطور کلی به دو دسته دلا‌یل درون‌سازمانی و برون‌سازمانی تقسیم می‌شود:

1- ویژگی‌های سیستم اقتصادی

مدیریت شرکت باید تغییراتی را که در ساختار اقتصادی رخ می‌دهد بپذیرد. وی نمی‌تواند تغییری در آنها ایجاد کند بلکه باید تعدیلا‌ت لا‌زم را در عملیات شرکت در جهت این سیستم پیاده سازد.

شرکتهای بزرگ دارای سازمان هستند اما شرکتهای کوچکتر بیشتر در معرض خطر ورشکستگی قرار دارند، چون شرکتهای بزرگ بهتر می‌توانند در شرایط نبود ثبات بازار مقاومت نمایند.

2- رقابت

یکی از دلا‌یل ورشکستگی رقابت است، اما مدیریت کارا نقطه مقابل این دلیل است. نظرات منحصر بفرد را بندرت می توان یافت. بسیار مهم است که بتوانید بهره برداری لازم را از کار خود بنمایید. اسکاربورو می گوید : “بسیاری از صاحبان تجارت، کسب و کار خود را مشابه و همانند دیگران انجام می دهند. اطمینان حاصل کنید که در کار شما چیزی منحصر بفرد و متفاوت از دیگر رقبا وجود دارد.”

3- تغییرات در تجارت و بهبودها و انتقالا‌ت در تقاضای عمومی

اگر شرکتها از بکارگیری روشهای مدرن و شناخت وسیع و بموقع خواسته‌های مصرف کننده جدید ناتوان باشند شکست می‌خورند. صاحبان کسب و کارهای کوچک می دانند که یک رقیب بزرگتر با میزان نقدینگی بالاتر و تعداد کارمندان بیشتر، می تواند رقیبی بسیار جدی برای آنها باشد. هرگز فراموش نکنید که انعطاف پذیر باشید. کالا، روند فعالیت و بازاریابی خود را به گونه ای تطبیق دهید که بتوانید با رقبای بزرگ رقابت کنید.

4- نوسانات تجاری

مطالعات نشان داده است که نا سازگاری بین تولید و مصرف، عدم استخدام، کاهش در میزان فروش، سقوط قیمتها و… باعث افزایش تعداد شرکتهای ورشکسته شده است. به هرحال نبود آرامش موقت عامل زیربنایی ورشکستگی شناخته نشده است.

5- تامین مالی (فقدان سرمایه کافی)

پروفسور ناماکی (Namaki) با استفاده از داده‌های بانک جهانی برای دوره 1980- 1990 عنوان کرد که مشکلا‌ت مرتبط با تامین مالی بیشتر از شرایط اقتصادی ، باعث ورشکستگی شرکت‌های کوچک می‌شود.

پول می تواند علت اصلی تمام ورشکستگی ها در تجارت باشد. صاحبان کسب و کارهای کوچک باید تخمین بزنند که به چه مقدار پول نیاز دارند تا بتوانند کار خود را راه اندازی کنند. آن را خوب اداره کرده و سپس در سطح خوبی نگه دارند و به عنوان یک شرکت بازرگانی موفق خود را مطرح کنند.

نورمن اسکاربورو استاد تجارت در کالج Presbyterian در کارولینای جنوبی می گوید:

“زمانی که سرمایه کافی ندارید و با فقدان سرمایه روبرو می شوید، این موضوع می تواند خود شروع یک حرکت مارپیچی نزولی باشد که شما نمی توانید از آن جلوگیری کنید.”

6- تصادفات و رویدادهای طبیعی

برخی عوامل بسیار فراتر از کنترل شرکت هستند مانند رویدادهای طبیعی. این گروه در همه جوامع صرف‌نظر از سیستم خاص اقتصادی آنها دیده می‌شود.

7 – به جریان انداختن ضعیف نقدینگی

هنگامی که نقدینگی نتواند هزینه ها و دیگر مخارج را جبران کند، حتی مشاغلی که مراحل نخستین رشد خود را طی کرده اند، نیز سقوط می کنند.
مراقب نرخ سوخته (rate burn) باشید. این اصطلاح را شرکتهای دات کام ابداع کرده اند برای آگاهی از اینکه چه مقدار از نقدینگی به هدر رفته یا به اصطلاح سوخت شده است، اسکاربورو می گوید : “نقدینگی تنها چیزی است که واقعا ارزش دارد.”

شاید کمی بعید به نظر برسد که شرکت مایکروتک، ارائه دهنده خدمات آی‌تی، با داشتن 500 هزار دلار اعتبار بانکی و دو شریک تجاری متمول، باید نگران جریان نقدینگی خویش ‌بود. اما، مدیر شرکت دریافت که حتی بهترین سازمان‌ها نیز فارغ از نگرانی‌های جریان نقدینگی نیستند و باید سرمایه نقد خود را مدیریت کنند. کانکل در تحقیقات خود بارها به این موضوع برخورده است. همچنان که شرکت‌ها وارد قراردادهای بزرگ‌تر می‌شوند، مدت‌ها قبل از اینکه درآمدی از آن معاملات کسب کنند، باید مقدار زیادی وجه نقد صرف تجهیزات و نفرات کنند. کانکل بیان می‌دارد: «اغلب، شرکت‌ها به نسبت هرآنچه بزرگ‌تر می‌شوند، وجه نقدشان کمتر می‌شود. یعنی آنها به سمت ورشکستگی رشد می‌کنند!»

این دقیقا همان چیزی است که برای مایکروتک اتفاق افتاد. این شرکت کمی بعد از تاسیس در سال 2004، قرارداد بزرگی با وزارت دفاع برای انتقال داده‌های این وزارتخانه به امضا رساند. شرکت 40 نیروی جدید استخدام کرد. بعد از مدتی، نقدینگی به سرعت کاهش یافت. نهایتا، 30 نفر از نیروهای جدید از شرکت اخراج شدند.

مدیر شرکت آنچه را که باید، آموخت. اکنون، با 30 میلیون دلار اعتبار بانکی و 100 میلیون دلار اعتبار از شرکت دل، این شرکت لحظه‌ای از مدیریت جریان نقدینگی خود غافل نمی‌شود.

8 – بازاریابی ضعیف

آیا مشتریان شما از فعالیتها و کیفیت کالای شما رضایت لازم را دارند ؟ ضروری است که استراتژی بازاریابی خود را توسعه دهید تا دریابید که چه کسانی و به چه علتی مشتریان شما هستند. اطمینان حاصل کنید که استراتژی بازاریابی شما، مشتریان بیشتری را به سوی شما جذب می کند و به این ترتیب، شما را از دیگر رقبا متمایز خواهد کرد.

۷) نادیده گرفتن قدم بعدی
اجازه ندهید روند حرکت کاری شما کند و آهسته شود مطمئن شوید که شما و کارمندانتان بر روی حمایت و دادن خدمات به مشتری، تأکید لازم را می کنید.

 

9 – سعی در انجام دادن تمام امور بطور کامل و بی عیب و نقص

اکثر بازرگانان از ذکاوت لازم برای کار و تجارت برخوردارند. اما اداره کردن یک کسب و کار کوچک، پیچیدگیهای خاص خود را دارد. سعی نکنید که همه کارها را خودتان انجام دهید و بخواهید که تمام کارها کامل و بدون نقص انجام شود. اگر می خواهید دانش و آگاهی خود را در مورد کارتان افزایش دهید، کتابهای تخصصی در این زمینه را بخوانید و حتما با یک کتابدار خوب مشورت کنید.
هنگام پیش آمدن مشکلات حقوقی، به جای تکیه بر دانش شخصی خود، سعی کنید از یک وکیل مجرب کمک بگیرید. توصیه می شود یک وکیل وارد به امور تجارت و بازرگانی برای امور حقوقی شرکت خود داشته باشید.

10 – رئیس در حد عالی، کارمندان در حد معمولی (نبود نیروی انسانی با توان بالا)

نمونه هایی از ورشکستگی برخی از شرکتها حاکی از این است که چگونه یک کسب و کار موفق و منسجم که صاحب آن بسیار آگاه و علاقه مند به شغل خود است و معلومات وی در زمینه کاری اش در سطح عالی است، با داشتن کارکنانی بی تجربه و بی انگیزه می تواند سقوط کند و دچار ورشکستگی شود. اطمینان حاصل کنید که حتما کارکنان شما هم از دانش و مهارتهای لازم برخوردار هستند.

توان نیروی انسانی موجود، برای رشد کسب‌وکار شما کافی نیست.

در سال 2008، شرکت انرژی بلک الک موفق به انعقاد اولین قرارداد خود برای توسعه میدان گازی در خلیج مکزیک شد. مدیر تدارکات و پشتیبانی شرکت بسیار موفق عمل کرد. سال بعد، شرکت قرارداد دوم خود را بست. این بار توسعه 30 میدان نفت و گاز به عهده شرکت گذاشته شد. وظایف مدیر تدارکات تغییر کرده بود. وظایف او شامل تهیه و ارسال تجهیزات و نفرات بخش بود(که قسمت ساده کار بود) و همچنین استفاده بهینه از هلی کوپترها، قایق‌ها و منابع دیگر و تخصیص آنها در پروژه‌های مختلف که کار بسیار سختی بود.

در اینجا بود که مدیر شرکت آنچه را که بسیاری از صاحبان کسب وکارها امروزه در پیش می‌گیرند، به کار گرفت: «همچنان که کسب‌وکار رشد می‌کند و چالش‌های آن پیچیده‌تر می‌شود، استفاده از منابع انسانی جدید ضروری است.» با بررسی عملکرد این شرکت متوجه شدیم همه کارکنان موجود این شرکت از جمله مدیر تدارکات از نظر تاکتیکی بسیار خوب عمل می‌کردند. اما، فاقد مهارت‌های استراتژیک بالا بودند؛ زیرا مدیر شرکت علاقه‌ای به از دست دادن کارکنان قدیمی خویش نداشت.

چرا که آنها با ترک شغل‌های خود و جذب در یک شرکت نوپا خدمت بزرگی به شرکت بلک الک کرده بودند. بنابراین او با برگزاری گفت‌وگوهای صادقانه رودررو با کارکنان، آنها را در مورد نیازهای جدید و مهارت‌های لازم برای رفع این نیازها آگاه کرد. اکثریت کارکنان موضوع را درک کرده و خود را با موقعیت جدید وفق دادند. همچنین با توجه به رشد شرکت، تقریبا برای تمام قسمت‌های سازمان مدیران ارشد جدید به کار گرفته شد. در حال حاضر، این شرکت 98 میدان گازی را اداره می‌کند و 340 میلیون دلار درآمد سالانه دارد. در بخش تدارکات و پشتیبانی 6 مدیر به همراه یک مدیر ارشد مشغول به کار هستند.

 11 – رشد کنترل نشده

یک تجارت کوچک که خیلی ساده و سریع رشد می کند، می تواند موجبات ورشکستگی خود را فراهم آورد.
اگر تولید کالای شما همگام با تقاضای لازم در بازار نباشد، رشدی که شما به عنوان صاحب تجارت توقع دارید و از آن خشنود هستید، می تواند موجودیت تجارت و سرمایه شما را تهدید کند. سعی کنید به رشد مورد نظر و پیش بینی شده در برنامه های خود برسید. اطمینان حاصل کنید که هرگز کنترل رشد تجارت و کسب و کارتان از دستتان خارج نشود.

نمی‌توانید همگام با رشد تقاضا پیش بروید

شرکت چوبانی (Chobani) تولید کننده ماست در آمریکا با درآمد 634 میلیون دلار، از آغاز فعالیت خود درگیر ظرفیت تولید بوده است. در ابتدا یعنی در سال 2005 این شرکت با مشکل تولید مازاد درگیر بود. اما بعد از شناخته شدن محصول در بازار مشکل آنها دیگر تامین تقاضا بازار بود. شرکت تا سال 2009، هفته‌ای 200 هزار عدد می‌فروخت. اما مدیر شرکت قصد داشت که ظرفیت تولید را تا 4/1 میلیون در هفته افزایش دهد. سرمایه مورد نیازبرای این اقدام 100 میلیون دلار تخمین زده شد.

کانکل در این باره اظهار می‌دارد: «این یکی از خطرناک‌ترین موقعیت‌ها برای شرکت‌های با رشد سریع است. آنها احتیاج دارند که کار را توسعه دهند و برای این امر، اغلب مجبورند که قرض کنند. در این صورت اگر تقاضا مطابق پیش‌بینی رشد نکند، خطر ورشکستگی آنها را تهدید خواهد کرد.» به عقیده کانکل بهترین استراتژی مدیریت رشد است به شکلی که به جای رشد بسیار سریع، با کنترل آن مرحله به مرحله تمامی روند کسب‌وکار را همگام با رشد پیش برد.

چوبانی ساخت خطوط جدید تولید خود را آغاز کرد. برنامه آنها برای تامین مالی پروژه استفاده از درآمد روبه رشد شرکت و اعتبارات بانکی بود. تا سال 2012، ظرفیت تولید به 4/1 میلیون عدد در هفته رسید. اما، تقاضای بازار 6/1 میلیون عدد بود.

نیوتن (1998) عوامل درون‌سازمانی ورشکستگی واحدهای تجاری را عواملی می‌داند که می‌توان با برخی اقدامات واحدتجاری از آنها جلوگیری کرد. اغلب این عوامل ناشی از تصمیمگیری غلط است و مسئولیت آنها را باید مستقیماً متوجه خود واحدتجاری دانست. ازنظر او این عوامل عبارتند از:

12 – ایجاد و توسعه بیش از اندازه اعتبار

اگر شرکت، اعطای اعتبار به مشتریان را بیش از اندازه توسعه بخشد در دریافت دیون از بدهکاران دچار مشکل می‌گردد. توزیع کننده‌ها در صورت فروش کالا‌ به مصرف کننده قادر به پرداخت بدهیهایشان هستند، پس اعتبارات اعطا شده از تولیدکننده به توزیع کننده و نهایتاً به مصرف کننده توسعه داده می‌شود.

در این حالت یک زنجیره اعتبار ایجاد می‌شود و اگر یک حلقه در این زنجیره ورشکست شود خطر سقوط همه زنجیره وجود دارد. راه‌حل مناسب افزایش بررسیهای اعتباری و محدودکردن حتی‌الا‌مکان فروشهای نسیه است.

گرچه ممکن است برخی شرکتها فکر کنند که از دست دادن حجم فروشهای نسیه، زیان بیشتری از سوخت شدن برخی مطالباتشان برای آنها به همراه دارد، اما تصمیم غلط درباره اعطای اعتبار ممکن است باعث ایجاد ریسک در فعالیت مالی خود شرکت گردد و این زیانهای اعتباری غیرمعمول ممکن است ساختار مالی شرکت را برای ادامه فعالیت تضعیف نماید.

13 – مدیریت ناکارا

فقدان آموزش، تجربه، توانایی و ابتکار مدیریت، واحد تجاری را در باقی ماندن در عرصه رقابت و تکنولوژی دچار مشکل می‌سازد. بیشترین تعداد ورشکستگیها به این دلیل بوده‌اند. عدم همکاری و ارتباط موثر مدیریت با افراد حرفه‌ای هم در این طبقه قرار می‌گیرد.

نمونه عدم وجود مهارت‌های مدیریتی در مدیران: جسیکا هرین اولین شرکت خود را به نام «ودینگ چنل» که ارائه دهنده خدمات عروسی است در زمان شکوفایی کسب‌وکارهای اینترنتی به راه انداخت. او در ابتدا کارمندانی بسیار باهوش و پرکار استخدام کرد. اما پس از مدتی تک تک آنها به علت خستگی شدید ناشی از کار زیاد و عدم مدیریت صحیح شرکت را ترک کردند.

او پس از مدتی در سال 2004، تصمیم به تاسیس شرکت استلا در حوزه طراحی جواهرات گرفت. این بار مصمم بود که شرکتی بین‌المللی و پایدار بسازد. او این بار به خوبی می‌دانست که باید مهارت‌های مدیریتی خود را افزایش دهد. بنابراین از مشاوران و متخصصان گوناگون در حوزه‌های مالی و بهداشتی بهره گرفت. کانکل عقیده دارد که او هوشمندانه عمل کرده است. بسیاری از شرکت‌های با رشد بالا، فاقد مهارت‌های لازم برای اداره سازمان خود هستند.

کانکل پیشنهاد می‌کند که این شرکت‌ها باید گروه‌های مشاوره گوناگون تشکیل داده و به‌طور مرتب با آنها گفت‌وگو کنند. به این ترتیب، کمبود مهارت‌های مورد نیاز خود را رفع کنند. یکی از مشاوران هرین به او کمک کرد تا بفهمد که او کیست؟ و باید در اداره کسب‌وکار چه رویکردی داشته باشد؟ به احتمال زیاد همین عدم شناخت از خود و وظایف کارمندان، باعث شکست اولش بود. هرین هنوز هم برای آینده برنامه‌های زیادی دارد و هنوز هم سخت کار است. اما، او شرکتی می‌خواهد که کارکنانش بتوانند در آن به رشد دلخواه خود برسند و بهره ور باقی بمانند. او از کارکنانش توقع راندمان بالا دارد؛ اما نه با تحت فشار قراردادن آنها.

14 – خیلی دیر استخدام می‌کنید

عموما طبیعی است که کارکنان تازه‌استخدام شده با مقدار محدودی از فشار کاری مواجه شوند. اما، مدیران جدید حسابداری در شرکت تعمیرات و نگهداری تاسیسات اف ام تحت فشار زیادی قرار داشتند. مدیر شرکت دریافته بود که این مشکلات در حال انتقال به مشتریان است.

او مشکل را در روش استخدام انفعالی خویش می‌دانست. اما راه‌حلی برای آن پیدا كرد. او حالا مدیران حسابداری جدید را حدود 4 ماه زودتر از موعد مورد نیاز استخدام می‌کند. به این ترتیب، کارکنان جدید زمان کافی برای جذب و درک فرهنگ و دیگر امور سازمان مربوطه را خواهند داشت.

با اشاره به نتایج تحقیقات کانکل، اکثریت شرکت‌های با رشد سریع از به‌کارگیری راه‌حل مشابه شرکت اف ام سود خواهند برد. البته، به‌کارگیری این استراتژی کار ساده‌ای نیست. زیرا، استخدام نیروهای جدید بر اساس نیازهای پیش بینی شده است؛ این آینده‌نگری‌ها می‌تواند به هر علتی محقق نشود.

به عقیده کانکل، یکی از راه‌حل‌های این مشکل استفاده از شیوه‌ای است که آن‌را روش چاک نل (Chuck Noll) می‌نامد. نل همیشه به جای انتخاب بهترین بازیکنان برای پست‌های مشخص، از بازیکنانی استفاده می‌کرد که در مجموع عملکردی موفق داشتند. او اعتقاد داشت که بازیکن خوب کسی است که با آموزش صحیح قادر باشد در پست‌های مختلف بازی کند. این اصل در کسب‌وکارها نیز کاربرد دارد. در اغلب موارد، قبل از آنکه دقیقا بدانیم کی و چگونه از افراد جدید استفاده خواهیم کرد، مبادرت به استخدام آنها می‌کنیم. با توجه به شرایط همیشه در حال تغییر کار، تا مدیران سازمان دریابند که چه کارهایی باید انجام شود و سپس به دنبال افرادی بگردند که آنها را انجام دهند، غالبا دیر شده است. بنابراین، با به‌کارگیری افراد با قابلیت بالا سازمان خود را برای تغییرات احتمالی آماده می‌سازیم.

مدیر شرکت اف ام بهترین کارکنان سازمان را از میان افراد با سابقه نظامی انتخاب می‌کند. آنها از آموزش‌های فرماندهی و نظارت بالایی برخوردارند. در شرایط غیرمعمول، کنترل خود را از دست نداده و تمامی توان خود را بر انجام وظایف تعیین شده متمرکز می‌کنند. از سال 2008، درآمد شرکت از 37 میلیون دلار به 350 میلیون دلار افزایش پیدا کرده است. مدیر شرکت بخش اعظمی از موفقیت سازمانش را مدیون نیروهای تازه استخدام شده می‌داند.

15 – کسب‌وکار شما فاقد رویکردی صحیح است.

برای شرکت آترباکس (OtterBox)، تولیدکننده انواع کیف تلفن‌های همراه و کامپیوترهای کوچک، راه اندازی یک خط محصول جدید فرصت بزرگی است. در ماه مه‌ جاری، وقتی شرکت سامسونگ جدیدترین مدل تلفن هوشمند گلکسی خود را به بازار عرضه کرد، شرکت آترباکس موقعیت بزرگی را از دست داد. اگرچه آترباکس مدت‌ها قبل برای محصول جدید سامسونگ برنامه‌ریزی کرده بود، اما با دو هفته تاخیر کیف تلفن مذکور را وارد بازار کرد. مدیر آترباکس عقیده دارد شرکتش در نتیجه این تاخیر، بالغ بر 10 میلیون دلار از دست داد.

شرکت آترباکس در 90 درصد مواقع هماهنگ با محصولات دیگر شرکت‌ها عمل کرده است. اما، مدیر شرکت از این عملکرد راضی نبوده و سال‌ها است که درصدد بهبود روند اداره سازمان خویش است.

وضعیت کنونی آترباکس مطلوب نیست. مشکل این شرکت استفاده از روش‌های اصولی‌تر در طراحی، تولید و حمل نیست؛ این شرکت در کل به سیستمی احتیاج دارد که همپا با رشد بی‌نظیر آن حرکت کند. تعیین و اجرای چنین روندی برای شرکت‌ها بسیار حیاتی خواهد بود. چهار سال قبل، درآمد شرکت 10 میلیون دلار بود. در سال 2011، فروش از مرز 348 میلیون دلار نیز گذشت. مدیر شرکت اظهار می‌دارد: «وقتی شما با این شتاب در حال رشد هستید، مطمئنا روند کنونی اداره کردن کسب‌وکارتان، شش ماه دیگر پاسخگوی نیازهایتان نخواهد بود. شما هر طور شده باید از رشدتان جلو بزنید.»

در سال 2009، آترباکس تصمیم گرفت از تکنولوژی جدیدی برای مکانیزه کردن توزیع محصولات خود استفاده کند. مدیر شرکت در این رابطه بیان می‌دارد: «سیستم جدید فاجعه بزرگی بود. از یک طرف، شرکت طرف قرارداد در همان مراحل اولیه کار با شرکت دیگری ادغام شد که باعث بروز مشکلاتی از جمله تاخیر در عرضه كالاها شد. از سوی دیگر، زمانی که سیستم جدید نصب شد، رشد بالای شرکت به‌زودی باعث ناکارآمدی آن شد.» در کل، اگرچه شرکت توانسته بود به رشد خود ادامه دهد، رشد مطلوب مورد نظر در تمام زمینه‌ها تامین نشده بود.

آترباکس قصد دارد از ژانویه بعد سیستم جدیدی برای اداره کسب‌وکار خود به کار گیرد. مدیر شرکت امیدوار است که حادثه گلکسی سامسونگ دیگر تکرار نشود.

مراحل ورشکستگی‌

گرچه اغلب ورشکستگیها از این مراحل پیروی می‌کنند، اما برخی شرکتها ممکن است بدون طی همه مراحل به ورشکستگی کامل برسند.

وضعیت واحد تجاری به‌طور ناگهانی و غیرمنتظره منجربه ورشکستگی نمی‌شود. در مرحله نهفتگی ممکن است یک یا چند وضعیت نامطلوب به‌طور پنهانی برای واحد تجاری وجود داشته باشد بدون اینکه فوراً قابل شناسایی باشد. مثلا‌ً تغییر در تقاضای تولید، استمرار افزایش در هزینه‌های سربار، منسوخ شدن روشهای تولید و… از این عوامل هستند. اغلب در دوره نهفتگی است که زیان اقتصادی رخ می‌دهد، بازده داراییها سقوط می‌کند. بهترین وضع برای شرکت این است که مشکل در همین مرحله کشف شود.

مسئله دوم اینکه راه‌حلهای آسانتری که در این مرحله موثر است در مراحل بعد پاسخگو نخواهد بود. و نکته سوم، اعتماد عمومی دستخوش تزلزل نخواهد شد اگر مشکل در همین مرحله کشف و رفع گردد.

برطرف ساختن مشکل‌در مراحل بعدی باعث کاهش اعتماد عمومی به شرکت می‌شود و در نتیجه دسترسی به وجوه دشوارتر می‌گردد و شاید شرکت ناچار به رد پروژه‌های سوداور شود.

مرحله کسری نقد وقتی شروع می‌شود که برای اولین بار یک واحد تجاری برای ایفای تعهدات جاری یا نیاز فوری، دسترسی به وجه نقد نداشته باشد گرچه چند برابر نیازش ممکن است داراییهای فیزیکی داشته و سابقه سوداوری کافی نیز داشته باشد. مسئله اینجاست که داراییها به قدر کافی قابل نقد شدن نیستند و سرمایه حبس شده است.

در مرحله نبود قدرت پرداخت دیون مالی یا تجاری، شرکت هنوز قادر به تحصیل وجه کافی از کانالهای مصرف هست. مدیریت ابزارهای مناسب دارد؛ مثلا‌ً استفاده از افراد حرفه‌ای مالی یا تجاری، کمیته اعتباردهنده و تجدید ساختار در تکنیکهای تامین مالی. از طریق این روشها هنوز هم می‌توان مشکل را در این مرحله شناسایی و برطرف کرد.

در مرحله نبود قدرت پرداخت دیون کامل است که دیگر شرکت روبه نابودی رفته است. کل بدهیها از ارزش داراییهای شرکت فزونی دارد و شرکت دیگر نمی‌تواند از ورشکستگی کامل خود اجتناب کند.

ورشکستگی تجاری ممکن است دلا‌یل متعددی داشته باشد. در کشورهای توسعه یافته این مقوله از طریق سیستمهای قانون ی مورد توجه و نظارت قرار می‌گیرد اما در کشورهایی که ثبات تجاری و اقتصادی کمتر است، احتمال ورشکستگی بیشتر می‌شود، خصوصاً اگر قانون نیز حمایت اندکی از ذینفعان ورشکستگی انجام دهد.

بنابراین لا‌زم است روشی برگزیده شود که وضعیت مالی شرکت را ارزیابی کند، ولی از آنجا که هیچ یک از روشهای ارزیابی عملکرد در دنیا مدل کاملی ارائه نمی‌دهد و همواره در کنار یک مدل پیش‌بینی، نیاز به قضاوت حرفه‌ای تصمیمگیرنده نیز می‌باشد، اتکا به یک مدل پیش‌بینی ورشکستگی همیشه منتهی به تصمیم صحیح از طرف گروههای ذینفع نمی‌شود.

ضمناً گروههای ذینفع متعددی وجود دارند که نیازمند تصمیم گیری بهینه اند و لا‌زم است این گروهها را محدود کرد تا بهتر بتوان در ارائه مدل پیش‌بینی بر یکی از آنها تمرکز کرد.

با این حال لا‌یحه اصلا‌ح قانون تجارت در حفظ منافع ورشکسته و طلبکاران اهتمام کرده است اما به نظر می‌رسد لا‌زم باشد در مورد این‌گونه قوانین، هر چند سال یکبار بازنگری و بررسیهای جامعی انجام گیرد.

به هرحال به نظر می‌رسد که کار علمی و قانون ی اندکی در مورد ورشکستگی در کشور ما انجام شده است و با توجه به شکوفایی هرچه بیشتر اقتصاد و تجارت در ایران، آینده راه فراخی برای وقوع ورشکستگیهای تجاری فراهم می‌سازد. این در حالی است که هنوز تعریف شفاف و کاملی از ورشکستگی در کشور ما وجود ندارد.